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浅谈建设单位项目负责人的管理方略

毕业论文 ziyuan 2个月前 (06-24) 40次浏览 已收录 0个评论

浅谈建设单位项目负责人的管理方略

摘 要: 本文结合目前建设工程项目管理的实际情况,从建设单位的角度对项目负责人的管理技巧作了分析,摆正 了项目负责人在工程项目管理中的地位,提出了项目负责人对工程建设管理的有效方法。
关键词: 建设单位;负责人;管理;团队精神;协调;合同管理;网络管理; 创新意识
建设单位的项目负责人责任重大,建设工程的质量、安全、投资、工期等都离不开项目负责人的管理与控制,甚至工程项目的规模大小,设计规划等在一定程度上都取 决于项目负责人的决策。因此,建设单位项目负责人是工程项目的决策者,是项目设计过程的规划师,是项目建设过程的监督和控制人,其管理职能贯穿于整个工程的始终。因此,建设单 位项目负责人就是管理项目的最高领导者,事无具细,均离不开管理方略
项目负责人作为项目执行的实际领导者,对项目实施的成败起到非常关键的作用。此外还需懂技术、 会管理、具有丰富的施工管理经验、法律知识等,这是搞好工程项目管理的关键。项目负责人是项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着工程建设项目的成败,因此选好项目负责人是一项 关键的工作。作为项目负责人,头脑一定要清晰,思维要敏捷,能审时度势地作出决策,防止可能出现的失误和损失。项目负责人不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治 素质,强烈的责任感和敬业精神,要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短。如果项目负责人不积极参与项目管理,给予合理的意见和建议,势必会影响个项目实施者的方向, 最终影响工程质量、工程进度、工程成本。
1 正确处理好全局与局部、宏观与微观的关系是项目负责人的必备素质
一个工程项目管理的参与方很多,每个 角色都有自己的项目盈利目标和渠道,立场不同,其管理目标就不一样。人们通常认为建设单位 ( 业主 ) 应该是工程项目管理中最不专业的,因为大多数建设单位 ( 业主 ) 对工程项目 实践经验不如施工单位等其它专业单位。而笔者认为,建设单位 ( 业主 ) 在项目管理中应是占主导地位的,并且是所有角色的总协调,建设单位项目负责人对项目的控制应该是主动的、 全面的,管理目标不能任由施工单位或者监理、设计的主观意见来改变。
谈管理,也许智者见智,仁者见人。然而在实践中去探索,在工程项目中去领悟一些行之有效的管理办 法,亦是节约工程、提升项目的安全性、缩短工期,为职工或单位提供优质产品。作为建设单位项目负责人,主要的是抓落实、抓重点,但过程细节也决定项目成功与否,决定项目的最终 结果。需要辩证地处理好全局与局部,宏观与微观的关系。笔者认为,正确处理好全局与局部、宏观与微观的关系是项目负责人的必备素质。全局与局部是矛盾的关系,是所有矛盾的主要 矛盾,因此要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,整个工程能否上马,与工程的方案规划、设计、申报是息息相关的。
而整个工程的管理过程是矛盾的主要方面,工程的宏观管作 者简历 : 黄卫华,广西冶金研究院,经济师理就是指在可行性方案、投资规划、设计、招投标、施工过程中注意时效性,投资收益与质量控制、安全管理,进度与工期的计划与偏差。工程 的微观管理就是在每个过程中由谁去负责如何组织团队实施,如何提高质量、节约投资、缩短工期。因此,宏观管理注重对象及落实,微观管理注重过程实施及方法。
2 团 队精神是项目负责人做为领导者的人格体现
组织好项目团队是关键,项目负责人是团队的核心,调动和发挥团队中每个人的积极性、主动性,作为组织者与领导者,不可能 事无具细地亲自去做,应发挥下属的潜能,发挥团队精神是管理者的人格体现,亦是对用人艺术与管理艺术的体现。
提高团队沟通有效性、增强团队协作性、规范团队工作行为 、规范工作边界,是项目负责人的一项重要管理艺术。
3 协调是项目负责人的一项重要职能
项目管理就是通过计划、组织、实施、控制等职能,设计和保持 一种良好的环境,使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。对于任何一个建筑工程来讲,搞好各专业、各部门之间的协调与配合都是至关重要的。
3.1 内 部协调
怎样搞好内部协调和管理呢?笔者认为管好人,带好团队是关键,而带好团队离不开沟通和协调。
充分发挥监理工程师的聪明才智和主观能动性,可以 弥补项目负责人的专业技术上的不足,搞好各施工专业上的协调与配合,包括与设计单位的协调配合,与施工单位的协调配合,以便在实际施工组织中能够合理、有序、有效地安排工程进 度控制与管理。
3.2 外部协调
外部的协调与管理,涉及面比较广泛,可以说它本身就是一个系统工程。包括从项目的规划、立项、设计、勘探、申报、招投 标、再到施工过程,所有环节都需要协调与统一。
4 合同管理是项目负责人在项目管理中的一项重要工作
随着我国市场经济的不断完善,项目的管理也势 必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济,因此必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。
1)从组织上采取措施,实施规 范化、制度化、标准化的合同管理,制定一整套合同管理的有关工作制度和规定,对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、
43 2010 3(下)《科 技传播》划,会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。如果要降低成本,只能按费用最低的原则安排计划,整个工程需要的施工时间就较长。
2.4 抓好工程进度的 计量,及时回收工程资金,减少财务费用
根据合同条款约定,及时整理监理工程师验收合格的工程数量,并填报工程计量报表,报送业主,取得工程进度款。对分包商计量 支付一定要仔细认真,坚决杜绝超计量、超拨付的现象,减少资金风险。
2.5 施工过程中用好合同调价条款,做好索赔工作
工程索赔就是施工企业在施工中 因非己原因造成损失后,根据合同文件向业主要求经济补偿或工期延长补偿的过程。索赔首先要建立在合同的基础上。索赔分为费用索赔与工期索赔。其中,费用索赔是重点。索赔的执行 应按合同规定的程序进行。这就要求施工技术人员在发生索赔事件后,定期做好索赔记录,整理好基础资料,并随时以书面资料向施工监理提出索赔意向,及时办理签证。
2.6 加强工程材料数量与单价的控制
在工程建设中,材料费用占整个工程造价的 70%~80%。材料费能否得到有效控制直接影响工程最终的经济效益。首先,要对材料的采购 在保证质量的前提下,坚持“阳光采购”、低价进货;其次,根据工程进度分批采购,从而减少库存成本与财务费用;第三,加强现场管理,合理堆放,减少搬运和倒运
我国成 功研制出世界新一代彩色墨粉
在 3 月 24 日的无锡美灵数码科技有限公司举行的媒
体见面会上,该公司科研团队经过 5 年不懈努力,终于打
破国外在 彩色墨粉技术上的封锁,成功研制出世界新一代
彩色墨粉。“此科研成果实现产业化后,将打破来自日本、
美国国外公司对中国市场的垄断,并将创造巨大的经济 与
《科技传播》2010 3(下) 44
3 月下.indd 44 损耗;第四,要严格依据图纸工程量、企业消耗定额限额发料;最后,对各种材料,坚持收旧利废,对外租用的 周转性材料要余料回收,要合理使用与保管,按时清还,避免超期加大材料租用成本。
3 工程竣工前后的造价管理
基础工作完成得好,结算阶段的工作会很 顺利。结算阶段,在对比成本、造价基础上,做到心中有数,汇总合同价款、追加合同价款、索赔价款形成结算总造价,上报业主审批。结算过程中,要据理力争、分毫不让,为施工企业 创造更大的利润。
4 结论
以上从几个方面阐述了施工企业工程造价管理在施工前、施工中和竣工前后的措施。施工企业应针对各自的特点,一方面对已完工 程采取“亡羊补牢”的竣工后措施。另一方面,采取主动的工程施工前、工程施工中的工程造价管理,从而使建筑施工企业取得良好的经济效益。
参考文献
[1]赖家彬. 论房地产项目管理中的成本控制 [J].科技创新导报,2007(35).
[2]高英.浅析施工企业的工程造价管理 [J].甘肃科技,2008(11).社会效益。”该公司总经理王建新称。

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